संगठन स्वच्छ हुनुपर्छ । भएका कमीकमजोरी सच्याउँदै अघि बढ्नु संगठन विकासको एउटा महत्त्वपूर्ण पक्ष हो । संगठनमा भएका गलत व्यक्ति, गतिविधि तथा प्रवृत्तिलाई सुधार गर्दै लगे समयसँगै संस्थामा सकारात्मक परिवर्तन आउँछन् । अन्ततः संगठनको उद्देश्य प्राप्तिमा सघाउ पुग्छ । एउटा निष्कलंक संगठनमा रहेर काम गर्दा आत्मसन्तुष्टि पनि प्राप्त हुन्छ । परन्तु, संगठनमा काम गर्दा गल्ती हुन्छ भन्ने वास्तविकतालाई स्वीकारै नगर्ने रोग (जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम) प्रवेश गर्यो भने त्यसले कालान्तरमा संस्थाको भलोभन्दा कुभलो गर्छ । 

‘जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम’लाई ‘जिरो एरर’ अथवा ‘जिरो डिफेक्ट’को पर्यायवाचीका रुपमा पनि लिने गरिन्छ । ‘एरर’, ‘मिस्टेक’ वा ‘डिफेक्ट’ जेसुकै भनिए पनि मुख्य कुरा संगठनको जनशक्तिबाट कामको सिलसिलामा गल्ती वा त्रुटि हुन गए त्यसलाई व्यवस्थापन अथवा नेतृत्वले कसरी बुझ्ने वा ग्रहण गर्ने र अनि केकस्तो प्रतिक्रिया जनाउने भन्ने महत्त्वपूर्ण हुन्छ । जानाजानी कसैले ठूलै गल्ती गर्छ वा सानै भए पनि पटकपटक गल्ती दोहोर्याउँछ भने गल्तीको गाम्भीर्य हेरी सजाय दिनुपर्ने हुन्छ । परन्तु, संगठनको मूल अभियान वा मिसनमा लागिरहँदा कामको चाप वा समयको कमीले केही त्रुटि वा गल्ती देखिनु स्वाभाविक मानिन्छ । त्यसलाई पुनः दोहोरिन नदिन सचेतता वा सर्तकता अपनाएर अगाडि बढ्नुपर्छ । संस्थामा ‘जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम’ छ भने काम गराइमा त्रुटि नहुनुपर्ने विषयमा बढी जोड दिइन्छ र संस्थागत मूल लक्ष्य प्राप्तिमा अर्जुन दृष्टि रहँदैन । 

‘जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम’ भनेको सामान्य अर्थमा संगठनमा हुने कुनै पनि किसिमको गल्तीलाई सहन नगरिने प्रवृत्ति हो भन्ने बुझ्नुपर्छ । झट्ट सुन्दा यो सही र निकै आकर्षक लाग्छ तर यसको वास्तविकता कोरा आदर्शवादी र अव्यावहारिक छ । जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोमले संस्थामा हुने कुनै पनि गल्ती चाहे त्यो ठूलो होस् वा सानो, जानाजानी गरिएको होस् वा अन्जानमा सबैलाई एउटै मापदण्डमा राखी कठोरतापूर्वक कार्बाही गर्नेमा जोड दिन्छ । यसबाट क्षणिकरुपमा गल्तीलाई केही कम त गर्न सकिएला तर त्यसले संस्थाको उद्देश्य हासिल गर्न सघाउ पुर्याउँदैन । किनभने यो प्रवृत्तिले संगठनका सदस्यहरुले काम गर्नेभन्दा पनि कसरी गल्ती नगर्ने भन्नेमा ध्यान केन्द्रित गर्छन् । फलस्वरूप, कार्य सम्पादन गर्न अग्रसर हुने तथा जोखिम उठाउने प्रवृत्तिमा ह्रास आउँछ । 

संस्थामा भएको जनशक्तिले संस्थागत लक्ष्य प्राप्तिको लागि आफ्नो बुद्धि, विवेक र विगतको अनुभवलाई प्रयोग गर्दै नयाँ परिवेशअनुरुप अग्रसरता र आवश्यक मात्रामा जोखिम नलिएसम्म संस्थामा नवीन रक्तसंचार पनि हुँदैन भने प्रगति पनि देखिँदैन । मानिसले गल्ती गर्दैन भनेर सोच्नु नै गलत हो । मानिस न हो गल्ती गर्छ । तर त्यो गल्ती कस्तो किसिमको हो, नियतवश गरिएको हो वा होइन, त्यसको प्रभाव कति गम्भीर छ जस्ता विषयलाई विचारै नगरी सबै गल्तीलाई सोलोडोलो हिसाबले हेरी कठोर कार्बाही गरियो भने एकातिर न्यायोचित हुँदैन र अर्कातिर संगठनमा काम नगर्ने प्रवृत्ति बढ्दै जान्छ ।     

अन्यको तुलनामा बढी नै अग्रसरता लिनुपर्ने संगठनहरुमा जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम छिर्यो भने संस्थाको मूल्यमान्यतालाई भताभुङ्ग पारी दीर्घकालमा संस्थालाई प्रभावहीन बनाउने जोखिम रहन्छ । तसर्थ, यस्ता संगठनहरुमा संस्थाको बृहत्तर उद्देश्य प्राप्तिका खातिर जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोमलाई छिर्नै नदिन हरहमेसा सचेत रहनुपर्छ ।

वास्तवमा यस्ता संगठनहरुले आफ्ना सदस्यलाई निश्चित लक्ष्य तोकी अग्रसरता र जोखिम लिन प्रोत्साहन गर्छन् । उदाहरणका लागि अनुसन्धान प्रतिष्ठान तथा सैनिक संगठनहरुलाई लिन सकिन्छ । अनुसन्धान प्रतिष्ठानको अन्तिम लक्ष्य भनेको शोध र आविष्कार गर्ने हो भने सेनाको अन्तिम लक्ष्य देश र जनताको रक्षा गर्ने हो । ती अन्तिम लक्ष्य प्राप्त गर्न संगठनभित्र अग्रसरता र लचकताको वातावरण सृजना गरिन्छ । उद्देश्य फरक भए पनि अनुसन्धान प्रतिष्ठान र सैनिक संगठनमा एउटा समानता छ – दुबै लक्ष्य प्राप्तिको लागि आफ्ना सदस्यहरुलाई अग्रसरता र जोखिम (क्यालकुलेटेड रिस्क) लिन प्रोत्साहन गर्छन् । दुवैले प्रक्रिया र पद्धतिमा भन्दा परिणामलाई (सेनामा देशको रक्षा गर्नु वा युद्ध जित्नु, अनुसन्धान प्रतिष्ठानमा शोधकार्य वा आविष्कार गर्नु) बढ्ता महत्त्व दिइन्छ । प्रक्रिया र पद्धति साधन हुन् साध्य होइनन् । त्यसैले अरू सरकारी तथा गैरसरकारी संगठनभन्दा यी संगठनहरु पृथक छन् । सेनामा ‘मिसन कमान्ड’को अवधारणा पनि सोही लक्ष्य प्राप्त गर्ने उद्देश्यले तयार गरिएको हो । एउटा मिसन तोकिएपछि त्यसलाई हरहालतमा पूरा गर्न संगठनको तल्लो तहको नेतृत्व अथवा सदस्यहरु तल्लीन रहन्छन्, आवश्यक अग्रसरता लिन्छन् र जोखिम उठाउँछन् ।

मिसन कमान्डको अवधारणालाई आत्मसात् गर्नुपर्ने संस्थामा ‘जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम’लाई अंगीकार गरिन्छ भने त्यो दुर्भाग्य हुन्छ र त्यसले दीर्घकालमा संस्थालाई अग्रसरता नलिने, हाकिमको मुख ताक्ने र ढिलासुस्ती गर्ने संगठनमा परिणत गर्छ । अमेरिकी नेभी इन्स्टिच्युटमा लेख प्रकाशित गर्दै शोधकर्ता मिलानो भेगो भन्छन् “ ‘जिरो डिफेक्ट’लाई अंगीकार गरेको भए दोस्रो विश्वयुद्धका हिरोहरु चेष्टर निमित्ज, अरनेष्ट किङ, रेयमन्ड स्प्रुअन्स सायदै क्याप्टेन दर्जासम्म पुग्थे होलान् ।”

खासमा, जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम मिसन कमान्डको ठीक उल्टो प्रवृत्ति हो जसले अग्रसरता लिने बानीलाई समाप्त पारी सेनालाई सरकारको एउटा निकम्मा प्रशासनिक अङ्गको रुपमा स्थापित गर्छ जहाँ ढिलासुस्ती, काम गर्न हिचकिचाउने, मौखिक आदेशमा कुनै काम नगर्ने र हरेक कुरा लिखितमा चाहिने, जिम्मेवारी अरुलाई पन्छाउने आदि विसंगति देखिन्छन् ।

गैरसैनिक संगठनहरुमा त ‘जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम’ले उत्पादनशीलता र रचनात्मकतालाई निरुत्साहन गर्छ भने सेनाजस्तो उपलब्ध थोरै समय, सीमित स्रोतसाधन र विषम परिस्थितिमा झुल्कने क्षणिक अवसर उम्कन नदिई सफलतामा परिणत गर्नुपर्ने संगठनमा त यो मन्दविष समान हुन्छ । गल्ती नै सहन नगर्ने प्रवृत्तिले झट्ट हेर्दा संगठनमा कुनै गल्ती भएको छैन भनी तत्कालीन नेतृत्वले वाहवाही त कमाउला तर कालान्तरमा संगठन सुस्त, अनुत्तरदायी र अक्षम भएर निस्कन्छ ।

अर्कोतर्फ, जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोमका कारण सैनिक अधिकारीहरुमा संगठनको आवश्यकतानुसार काम गर्नेभन्दा पनि आफ्नो वृत्ति विकासलाई मात्र ध्यान दिने र कार्यसम्पादन गर्दा कुनै पनि जोखिम नलिने प्रवृत्ति मौलाउँदै जान्छ । कुनै जोखिमै नलिने हो भने गल्ती हुने संभावना नै हुँदैन । गल्ती नभएपछि एउटा व्यक्तिको वार्षिक मूल्यांकनमा नकारात्मक असर पर्दैन र पदोन्नतिको लागि बाधा पनि हुँदैन । तर, त्यसले संगठनको बृहत्तर लक्ष्य प्राप्तिको लागि योगदान भने गर्दैन । त्यसैले, जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोमलाई निरुत्साहन गर्न विकसित देशका सेनामा शान्तिको समय र सामान्य काम गराइमा पनि गल्ती नै नगर्ने भन्दा पनि जोखिम लिएर काम गर्दा हुने गल्तीलाई आत्मसात गर्ने र सच्याउँदै अघि बढ्ने संस्कारको विकास गरिएको हुन्छ ।

यदाकदा जिरो मिस्टेक (शून्य गल्ती) सिन्ड्रोमलाई जिरो टलरेन्स (शून्य सहनशीलता) को रुपमा बुझिने अथवा व्याख्या गर्ने गरेको पनि पाइन्छ । तर, यी दुईमा निकै भिन्नता छ । जिरो टलरेन्स केही संवेदनशील विषयहरु जस्तै आर्थिक भ्रष्टाचार, यौनदुराचार तथा अनैतिक क्रियाकलापका सन्दर्भमा अवलम्बन गर्नुपर्छ । यस्ता गतिविधिलाई निर्मूल पार्न हदैसम्म कठोर नीति अख्तियार गर्नुपर्ने हुन्छ ।

परन्तु, संगठनमा हुने सबै गतिविधिमा शून्य सहनशीलताको नीति अवलम्बन गरिएमा न त त्यसले संस्थागत प्रगतिलाई टेवा पुर्‍याउँछ न त त्यसो गर्नु सम्भव नै हुन्छ । भुलवश भएका ससाना गल्तीमा पनि निर्ममतापूर्वक कारबाही गर्दै जाने हो भने एकदिन संगठनमा काम नगर्ने तर नेतृत्वको हरेक कुरामा सही थाप्ने “एस म्यान”का जमातमात्र थुप्रिने अवस्था आउँछ । 

गल्ती गर्नेलाई कारबाही नगर्ने भन्ने होइन । कारबाही गर्नुपर्छ । तर, त्यस्तो कारबाही गल्तीको गम्भीरता र अनुपातअनुरुप हुनुपर्छ । त्यसो भएमा गल्ती गर्नेलाई पनि गल्तीको महुुस हुने र अर्को पटक गल्ती गर्न निरुत्साहन पनि हुन्छ । तर, असल नियतले काम गर्दागर्दै भुलचुक हुन गएको छ भने त्यस्ता त्रुटि दोहरिन नदिन सजगता अपनाउने र व्यक्तिको पहिलेको अभिलेख हेरी पहिलो पटक गल्ती गरेको छ भने सकेसम्म चेतावनीस्वरुप सजाय दिएर अर्को पटक गल्ती दोहरिन नदिन सजग गराउनु पर्छ ।

गल्ती गर्नेलाई सुध्रिने मौका दिइनु पनि सांगठनिक विकासको महत्त्वपूर्ण पक्ष हो । गल्तीको नियत र गम्भीरता छुट्याउन सक्ने क्षमता नेतृत्वमा भएन भने त्यो नेतृत्व कुशल र सफल हुन सक्तैन । त्यस्ता नेतृत्व कुनै निश्चित समयमा सफल देखिए पनि या त त्यो क्षणिक हुन सक्छ या पद र शक्तिको दंभको भरमा जबरजस्ती सफल देखाइएको हुनसक्छ । 

संगठन आफैँमा क्रियाशील हुँदैन यसका सदस्यहरुले जीवन्त बनाउने हो । कुनै पनि संस्थामा केही ठोस काम गर्छु भन्ने दूरदृष्टि भएको नेतृत्व आउँछ भने उसको अभियानलाई सफल बनाउन अग्रसरता लिने कर्मचारी आवश्यक हुन्छन् । अग्रसरता लिने कर्मचारी नभए नेतृत्वको जेसुकै ‘भिजन’ भए पनि त्यो कागजी घोडामात्र हुन पुग्छ । नेतृत्व एक्लैले केही पनि गर्न सक्दैन ।

संगठनलाई द्रुत गतिमा अघि बढाउने शक्तिशाली ‘इन्जिन’ भनेकै अग्रसरता लिने त्यस्ता कर्मचारी हुन् जो आफ्नो वृत्तिविकासको जोखिम मोलेर भए पनि नेतृत्वको असल ‘भिजन’ लाई हरहालतमा हासिल गर्न दिनरात प्रयत्नरत रहन्छन् । नेतृत्व त ‘ड्राइभर’ मात्र हो जो शक्तिशाली इन्जिनविना न छिटो अघि बढ्न सक्छ न त गन्तव्यमा नै पुग्छ । तसर्थ, संस्थागत विकासको दृष्टिकोणबाट कुनै पनि संगठनमा हुने ‘जिरो मिस्टेक सिन्ड्रोम’ एउटा गम्भीर समस्या हो ।